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Na Arte da Guerra do mundo de TI, mostrar-se fraco pode ser um ponto forte

Por CIO/EUA
O programa executou uma operação ilegal e será fechado. Se você fosse um software, seria tratado assim; mas você não é, e isso é bom.

O consultor de liderança corporativa Patrick Lencioni aponta uma mazela no universo dos negócios: ”o problema do mundo dos negócios é estarmos condicionados a não deixar que nos vejam em dificuldades. E quando algo acontece, as pessoas notam, mesmo que o líder não admita”.
No livro "Getting Naked: A Business Fable About Shedding the Three Fears that Sabotage Client Loyalty" (Dispa-se: Livrando-se dos três medos que sabotam a fidelidade dos clientes – em tradução livre), Lencioni sugere que o líder não omita dos outros as dificuldades que enfrenta. “Demonstre autoconfiança ao admitir que cometeu um engano e que é bom em lidar com isso”.

O feitiço vira contra o feiticeiro
Na imprensa não faltam exemplos de pessoas em cargos de liderança recusando-se a assumir publicamente as falhas que cometeram. Esse comportamento é comum em casos que variam desde irresponsabilidades no mercado financeiro, produtos defeituosos até derramamento de óleo.
Mesmo que a maquilagem fique gritante na tentativa de encobrir o acontecido, assumir os resultados não é tarefa fácil. Esse comportamento é fundamentado em três grossos pilares, cuja amálgama é o receio. Medo de perder o emprego - medo de ser exposto – medo de manchar a autoestima.

Receita
A empresa de Lencioni atende CIOs de empresas como a Nike, Pacific Gas and Electric, e Novartis. De acordo com o consultor, o receio de ser confrontado com a autoestima domina no segmento de TI.  “Conheço vários CEOs que trabalham com CIOs competentes, chegam a ser brilhantes, mas derrapam na habilidade de assumir falhas.”

Uma maneira de contornar esse problema é transferir a si mesmo para uma posição inferior; assumir tarefas que ninguém quer e atribuir o sucesso de operações aos colegas. Ao deixar cair a armadura da invencibilidade, você irá conquistar o respeito e a confiança dos outros.
Mas esse desprendimento do ego é um conceito difícil de vender para profissionais de TI. Em muitos casos, estes se sentem pressionados por falta de excelência, pouca evidência no ambiente organizacional, orçamentos reduzidos e submissão aos CFOs. O negócio é não confundir vulnerabilidade com fraqueza, sugere o autor. “Saber lidar com as circunstâncias equivale a tirar o ferrão quando picado, e é um dos recursos mais valiosos do CIO”, completa.

Ainda não se convenceu?
Pense em o que espera de seus fornecedores. CIOs gerenciam um volume enorme de fornecedores e poucas coisas tiram um CIO mais do sério que fornecedores tentando justificar falhas em acordos.
A CIO e diretora executiva da empresa Russell Reynolds Associates, Kathleen Fitzpatrick, admite que assumir a si mesma foi decisivo na hora de estabelecer uma relação robusta com o segmento em que atua.

“Muitos de nossos clientes não se sentem confortáveis com mudanças e com tecnologia. Quando sugerimos que adotem nossas soluções, estamos pedindo que se exponham; que mostrem suas vulnerabilidades”, diz. “Ao admitirmos nossas vulnerabilidades para os parceiros, criamos um elo de confiança e repartimos o risco envolvido na mudança da organização”, diz.

Seja um firewall
Admitir que estragou algo é o primeiro passo na formação de um líder de equipe. “As pessoas entram em qualquer batalha para proteger o líder que se mostra ´humano´”, diz a autora do best-seller “The Five Disfunctions of a Team” (Os cinco distúrbios de uma equipe). “Se você, enquanto líder, não protege a sua equipe, não peça que faça isso pelos clientes”, enfatiza.

Fitzpatrick incentiva as equipes a lidar imediatamente com eventuais entraves de projetos quando estes ganham a esfera pública. “Sempre reforço a ideia de que os problemas devem ser informados com antecedência, quando ainda temos tempo hábil para soluções. Quem seguir essa política pode contar com todo o apoio necessário para ter sucesso, e cumpro abertamente minhas promessas”, diz.

A transformação na equipe de Fitzpatrick foi notável, “vivemos em um clima de pessoas dando o máximo, mas altamente responsável e fiel ao que promete”, sublinha a executiva.
Lencioni completa a afirmação dizendo que não é uma questão de fomentar incompetências, mas de inteligência emocional. “Falsa modéstia não tem lugar aqui”, diz.

A chance de punição na empresa por um erro é remota. “Se você se debate na hora de lidar com uma falha que cometeu, por medo de perder o emprego, relaxe. A possibilidade de isso acontecer é pequena e pode ser um avanço, mesmo em empresas que não permitem falhas.”
(Stephanie Overby)

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